-Column Dr. Gert Jan Mulder- Compensatie, persona en macht: Over de gevaren van incongruente leiderschapsprofielen

Wanneer iemand leidinggeeft vanuit een innerlijk conflict — bijvoorbeeld tussen onzekerheid en een publieke façade van controle — ontstaat een verhoogd risico op onevenwichtig en manipulatief gedrag. Deze discrepantie leidt tot compensatiegedrag, waarin kwetsbaarheid wordt verhuld onder een laag van autoriteit, rationele dominantie of kunstmatig charisma. Dit fenomeen is niet slechts psychologisch interessant, maar ook maatschappelijk urgent, gezien het destructieve potentieel van dergelijke leiders.

Manfred Kets de Vries (1984) introduceerde in The Neurotic Organization het idee dat veel organisaties geleid worden door mensen met diepgewortelde neurotische patronen. In zijn typologie herkennen we de “compulsieve leider” die wordt gedreven door perfectionisme, controlezucht en sociale onzekerheid, vaak gecompenseerd met een façade van rationaliteit of charisma. Zulke leiders zijn vaak slim en sociaal bekwaam, maar missen zelfinzicht — wat leidt tot overschatting, groepsdenken en uiteindelijk organisatorische stagnatie of crisis.

Kets de Vries stelt dat het onvermogen om persoonlijke conflicten te integreren leidt tot een verstarring van gedrag, waarin leiders scenario’s herhalen die hen ooit veiligheid gaven. Ze spelen een rol — niet uit overtuiging, maar uit noodzaak.

Carl Jung (1921) introduceerde het concept van de persona — het sociale masker dat men draagt — en de schaduw: de onderdrukte aspecten van het zelf. Leiders die hun schaduw niet erkennen en integreren, projecteren deze vaak op anderen, met vijanddenken, paranoia of overspannen controle tot gevolg. Volgens Jung ontstaat psychisch evenwicht pas wanneer men de schaduw confronteert en de persona niet langer domineert.

Dit innerlijke conflict tussen persona en schaduw wordt bijzonder zichtbaar bij leiders die — zoals Jung het zou omschrijven — gevangen zitten in hun inflated ego en daardoor de verbinding met het collectieve zelf verliezen.

Het Brix Meyer-model koppelt leiderschapsgedrag aan karakterstructuren: de vier basale typen (de leider, de helper, de analyticus en de rebel) moeten in balans zijn om effectief leiderschap te genereren. Overcompensatie ontstaat wanneer bijvoorbeeld een ‘helper’ (verzorgend, feminien profiel) zich dwingt in de rol van ‘leider’ (dominant, besluitvaardig) zonder dat de interne motivatie en competentie daartoe bestaan.

Een leider die structureel handelt buiten zijn natuurlijke karakterstructuur komt in conflict met zichzelf én zijn omgeving — en wordt op den duur destructief of onvoorspelbaar.

Macron vertoont het archetype van de “Jupiteriaanse leider”: afstandelijk, intellectueel, rationeel en beheerst — maar met weinig echte empathische connectie met het volk. Zijn jonge leeftijd, atypische carrièrepad (van bankier naar president) en zijn huwelijk met een oudere vrouw voedden aanvankelijk de indruk van feminiene kwetsbaarheid. Zijn leiderschap is echter doordrongen van autoritaire trekken, elite-technocratie en een zekere dedain voor oppositie. Een klassieke casus van compensatie via stijl en protocol.

De Britse Labourleider Starmer profileert zich als rationeel, nuchter en competent — maar mist charisma en spontaniteit. Zijn overgecontroleerde stijl wijst op een ‘analyticus-profiel’ dat zich dwingt tot daadkrachtig leiderschap, met als gevolg een haperende connectie met kiezers. Zijn overcorrectie na het Corbyn-tijdperk lijkt ingegeven door de wens een “sterke leider” te zijn, zonder dat dit overeenkomt met zijn natuurlijke persona.

Rutte is jarenlang succesvol geweest door zich als pragmatische, relativerende en bescheiden leider te profileren. Tegelijkertijd heeft hij een machtspositie opgebouwd die gekenmerkt wordt door controle, selectief geheugenverlies, en het marginaliseren van tegenspraak. In Jungiaanse termen: zijn persona van redelijkheid maskeert een diepere schaduw van machtshandhaving en conflictvermijding. Zijn karakter past in het Brix Meyer-model als een helper-analyticus die tegen zijn natuur in een autoritaire stijl moest ontwikkelen.

Als voormalige topambtenaar en veiligheidsman is Schoof een schoolvoorbeeld van technocratisch leiderschap zonder politieke worteling. Zijn persona is masculien, rationeel, competent — maar de authenticiteit ontbreekt. Dit kan wijzen op een innerlijke spanning tussen loyale dienaar en opgelegde leider. Het risico van overcompensatie ligt op de loer in zijn omgang met politieke kritiek en media-aandacht.

Als voormalige minister van Defensie en huidige voorzitter van de Europese Commissie combineert Von der Leyen uiterlijke elegantie en diplomatie met sterk doorgedreven machtsuitoefening achter de schermen. Ze speelt de rol van Europese moederfiguur, maar wordt intern omschreven als controlerend, strategisch en onbuigzaam. Haar leiderschap illustreert het archetype van de feminine Machiavelli, waarbij zachtheid slechts een façade is voor pure machtspolitiek.

Gecompenseerd leiderschap leidt tot:

• Verlies van authenticiteit en vertrouwen;

• Destructieve besluitvorming (onderdrukte onzekerheid uit zich in overcorrectie of impulsiviteit);

• Bevordering van angstculturen;

• Tendens tot loyaliteitsdwang en eliminatie van kritiek;

• Morele ambiguïteit (“de rol is belangrijker dan het doel”).

Leiders die handelen vanuit een gecompenseerd persona zonder integratie van hun psychologische schaduw zijn onvoorspelbaar, manipulatief en potentieel destructief. Organisaties en samenlevingen hebben er baat bij leiders te selecteren die intern congruent zijn, waarbij persona, karakter en rol op elkaar aansluiten.

Psychodynamische coaching, zoals bepleit door Kets de Vries, kan een essentieel instrument zijn om deze congruentie te bevorderen — vóór iemand macht krijgt.

• Adler, A. (1927). Understanding Human Nature.

• Butler, J. (1990). Gender Trouble.

• Goffman, E. (1959). The Presentation of Self in Everyday Life.

• Janis, I.L. (1972). Groupthink.

• Jung, C.G. (1921). Psychological Types.

• Kets de Vries, M.F.R. (1984). The Neurotic Organization.

• Kets de Vries, M.F.R. (2006). The Leader on the Couch.

• Paulhus, D. & Williams, K. (2002). The Dark Triad of Personality.

• Pincus, A. & Lukowitsky, M. (2010). Pathological Narcissism.

• Brix, H. & Meyer, L. (1998). Karakter en Leiderschap.